Der Fachkongress für Revisionsmethodik der Konferenz „Audit Challenge“ hat mit seiner Jury aus unabhängigen Experten den ersten Platz des diesjährigen Audit Innovation Award an die Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft MAZARS verliehen.
Mit diesem Preis würdigt die Jury das methodische Konzept, Unternehmenskultur nachvollziehbar sichtbar zu machen und so die Grundlage für ihre Gestaltung zu legen.
Die Jury beurteilte für die Preisverleihung folgende Kategorien:
- Innovationsgrad
- Effektivität und strategische Relevanz
- Effizienz
- Nutzen und Auswirkungsgrad
- Praktische Implementierungsfähigkeit
Der Audit Innovation Award 2012 wurde im Rahmen der diesjährigen Fachkonferenzreihe Audit Challenge in Frankfurt am Main verliehen. Nach den Interviews zur Zukunft der Internen Revision mit den Jurymitgliedern, sprach die NewsStream-Redaktion nun mit den Preisträgern.
Diese Woche: Zum Audit Innovation Award und seinem Gewinnerbeitrag, dem „Kultur-Kompass“, sprach die Redaktion mit Hubertus Eichler, Direktor und Leiter Corporate Governance Services bei Mazars, einer internationalen Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, die Dienstleistungen in den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Unternehmens- und Steuerberatung sowie Outsourcing anbietet. Außer seiner Accreditation in Quality Assessments (QA) ist Eichler Wirtschaftsprüfer, Steuerberater und Certified Internal Auditor (CIA).
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Zum Audit Innovation Award: Herr Eichler, was bedeutet für Sie der Begriff
„Audit Innovation“?
Darunter verstehe ich die Entwicklung innovativer Ansätze, Methodiken und Vorgehensweisen zur Abbildung, Ermöglichung und Beschleunigung von Prüfungsprozessen.
Was war Ihre Motivation, am Audit Innovation Award teilzunehmen, Herr Eichler?
Auf die Idee zur Teilnahme am Audit Innovation Award kam ich, nachdem meine indonesischen Kollegen ebenfalls an einem vergleichbaren Wettbewerb teilgenommen hatten. Dort erhielten sie den 2012 International Accounting Bulletin Award in der Kategorie „Audit Innovation of the Year“ für die von ihnen entwickelte Methodik zur „Human Rights Audit“.
Da ich eine persönliche Leidenschaft und Begeisterung für das Thema „Corporate Governance und Unternehmenskultur“ habe, war ich der Überzeugung, dass mir eine Prämierung des Kulturkompass beim „Audit Innovation Award 2012“ eine gute Ausgangsposition verschaffen würde. Dies würde die „Sichtbarmachung und Neuausrichtung von Unternehmenskultur“ als Element guter Corporate Governance einem breiteren Kreis von Interessengruppen und Organisationen zugänglich machen.
Darüber hinaus war mir sehr wichtig, dass sich ein branchenübergreifend anerkanntes Expertengremium mit der von mir entwickelten Methodik fachlich und inhaltlich auseinandersetzt. Dies würde mir die Richtigkeit meiner Überzeugung sowie des von mir eingeschlagenen Vorgehens bestätigen.
Was würden Sie zukünftigen Award-Teilnehmern als Rat auf den Weg geben?
Um eine Innovation erfolgreich umsetzen zu können und Dritte von einer guten Idee zu überzeugen, ist es entscheidend, die Idee mit Herzblut zu verfolgen. Hierzu braucht es eine persönliche Begeisterung für die Sache und den unbedingten Willen, sie – gegebenenfalls auch gegen immer wieder einsetzende Widerstände – zu realisieren. Aurelius Augustinus, ein wichtiger Philosoph an der Epochenschwelle zwischen Antike und Mittelalter, sagte hierzu richtig: “In Dir muss brennen, was Du in anderen entzünden willst”.
Zu Ihrem Award-Beitrag: Wie sind Sie auf die Idee des Kulturkompass gekommen?
Aus meinen Erfahrungen der letzten beiden Jahrzehnte als Wirtschaftsprüfer und Corporate Governance-Experte heraus kam ich immer mehr zu der persönlichen Überzeugung, dass der Unternehmenskultur im Rahmen der Corporate Governance ein wesentlich höherer Stellenwert eingeräumt werden muss als es derzeit der Fall ist. – Dies gilt nicht zuletzt vor dem Hintergrund der aktuellen und sich für die Zukunft abzeichnenden Entwicklungen in Gesellschaft und Wirtschaft.
Die „Compliance-Kultur“ (Compliance-Management-Systeme) sowie die „Risiko- und Kontrollkultur“ (Risikomanagement- und Interne Kontrollsysteme) sind entscheidend dafür, ob entsprechend eingerichtete Systeme von Führungskräften und Mitarbeitern akzeptiert, gelebt und damit wirksam werden. Ich stellte jedoch fest, dass die Prüfung der kulturellen Aspekte einer Organisation bis dato an Grenzen gestoßen ist. Soft Skills sind schwieriger zu greifen und prüfen, als harte Zahlen und Fakten.
Aufgrund meines persönlichen Interesses an „Kulturgestaltung“ habe ich mich daher entschieden, eine Methodik zu entwickeln, welche nicht nur die Corporate Governance-relevanten kulturellen Aspekte prüfbar macht, sondern die Unternehmenskultur als Ganzes zum Ziel hat. Das Ergebnis meiner diesbezüglichen Überlegungen war dann der Kultur-Kompass.
Ich glaube im Übrigen, dass sich nicht nur Unternehmen und Organisationen einer „umfassenden aktiven Kulturgestaltung“ stärker widmen sollten, sondern das Thema auch in Ausbildung, Lehre und Gesellschaft viel stärker beachtet werden muss, um die Weichen für unsere Zukunft richtig zu stellen.
So könnten zum Beispiel Maßnahmen der Kulturverbesserung (Prinzipienverankerung etc.) im unternehmerischen Umfeld den Stakeholdern (insbesondere den Mitarbeitern) auch wertvolle Impulse für ihr privates Umfeld geben und sie dadurch in ihrer persönlichen Ausrichtung stärken (Stichwort: Life-Balance-Optimierung als wirksame Maßnahme gegen zunehmende Zivilisationskrankheiten wie Burn-Out, mediale Reizüberflutung etc.). Idealerweise unter Zugrundelegung eines bewährten und legitimierten – z. B. christlich geprägten – Wertesystems.
Welche zwei Aspekte möchten Sie aus Ihrem Konzept besonders hervorheben,
Herr Eichler?
Hierzu gäbe es vieles zu erwähnen. Besonders hervorzuheben ist jedoch, dass die Prüfmethodik auf einem Benchmarking-Ansatz beruht, sowie dass dieser gesamtheitlich ausgerichtet ist: Um eine Prüfung durchzuführen, muss man einen definierten Soll-Zustand dem Ist-Zustand des Prüfobjekts gegenüberstellen. Dies habe ich umgesetzt, indem ich mir überlegt habe, wie der Soll-Zustand einer Organisation mit guter Unternehmenskultur aussehen könnte.
Im Ergebnis ermittelte ich hierzu sodann ca. 300 Indikatoren guter Unternehmenskultur, welche an Stakeholder-Bedürfnissen ausgerichtet sind: je mehr Stakeholder eine positive Sichtweise auf die Gesamtorganisation haben, desto besser ist die Unternehmenskultur. Die Indikatoren wiederum ergaben sich teils aus eigenen Erfahrungswerten sowie aus der Orientierung an Unternehmen (sogenannte “hidden” und “big” Champions) mit guter Unternehmenskultur.
Dabei war eine gesamtheitliche Betrachtung entscheidend, da kulturelle Errungenschaften in einem unternehmerischen Teilbereich von kulturellen Schwächen in anderen Bereichen konterkariert bzw. ausgehebelt werden können. Die ca. 300 Indikatoren guter Unternehmenskultur bilden nunmehr (über 4 Betrachtungsfelder mit jeweils 3 Sub-Kategorien) ein umfassendes Bild aller Bereiche des Unternehmens-Universums ab, in denen sich Unternehmenskultur kristallisiert.
Im Rahmen einer Kultur-Audit wird der mittels Prüfung ermittelte kulturelle Ist-Zustand der Benchmark gegenübergestellt und eine konkrete Bewertung durch den Prüfer vorgenommen. Dadurch kann die einzigartige Unternehmenskultur jeder Organisation sichtbar gemacht und einer Neuausrichtung bzw. Optimierung zugeführt werden.
Herr Eichler, Ihr Kultur-Kompass lässt sich auch global anwenden. Welche Möglichkeiten gibt es zur Anpassung des Kompass im Falle international agierender Unternehmen?
Es ist in der Tat so, dass die Merkmale von als positiv wahrgenommener Unternehmenskultur – wie im Kultur-Kompass hinterlegt – bis auf ganz wenige Ausnahmen global anwendbar sind. Wir haben dies ganz konkret und im Einzelnen bezogen auf den asiatischen Raum mit Kollegen der MAZARS-Organisation aus unserem Bereich “People Development Consulting” abgestimmt.
Die wenigen Ausnahmen liegen begründet in Jahrhunderte alten gewachsenen Traditionen und entsprechen somit einem regionalen Mindset bzw. Wertesystem, welches sich über Generationen entwickelt und verfestigt hat. Letztlich liegen den Indikatoren ja menschliche Bedürfnisse zugrunde (wie z. B. Wertschätzung, Akzeptanz, Gerechtigkeit etc.).
Diese sind in unserer globalen Welt, soweit sie nicht in Einzelfällen pervertiert wurden (z. B. durch menschenfeindliche Ideologien), gleichermaßen in den Seelen der Menschen angelegt. Eine Anpassung der Methodik ist daher grundsätzlich nicht erforderlich – der Kultur-Kompass hilft einer Organisation vielmehr, einen tieferen Blick auf die Unternehmenskultur im Kontext eines multikulturellen Umfelds zu gewinnen und durch gezielte Kulturveränderung im Anschluss an die durchgeführte Analyse die Stakeholder für sich zu gewinnen.
So führt alleine der Entschluss eines Unternehmens, sich seiner Unternehmenskultur ernsthaft zu widmen und diese positiv (im Sinne der Stakeholder) zu entwickeln zu einer höheren Identifikation und Motivation der Stakeholder. Ein großer Vorteil der Methodik sowie des hierzu entwickelten Tools ist die Skalierbarkeit. Es gibt keine “one size fits all”-Unternehmenskultur von der Stange.
Die Vorgehensweise und der Einsatz der Methodik muss vielmehr maßgeschneidert – ausgerichtet an den Bedürfnissen und Zielen des jeweiligen Unternehmens – adjustiert werden, um eine effektive Win-Win-Strategie umzusetzen. So kann z. B. unter Zugrundelegung eines internen Benchmarking nach durchgeführter Kultur-Audit in einem Unternehmensteilbereich die dortigen Merkmale guter Unternehmenskultur auf andere Unternehmensteilbereiche (z. B. im Ausland) ausgerollt werden und dadurch internationale Kohäsion hergestellt werden.
Zur Internen Revision: Herr Eichler, welche Herausforderungen sehen Sie
für die Interne Revision in den nächsten Jahren?
Die größte Herausforderung besteht sicherlich darin, mit der zunehmenden Komplexität der Geschäftsprozesse und technologischen Entwicklungen im internationalen Kontext Schritt zu halten und dabei eine gleichermaßen hohe Qualität der Revisionsdurchführung sicherzustellen.
Aus unternehmenskultureller Sicht sehe ich darüber hinaus die Herausforderung, interne Kontrollen sowie Prüfungen möglichst so zu gestalten, dass die Geprüften dies immer weniger bewusst wahrnehmen bzw. hierdurch nicht in ihrem Tagesgeschäft behindert und demotiviert werden. Dies kann durch eine weitere Integration von Kontrollen und Background-Audit-Procedures in die Geschäftsprozesse sowie eine geschickte Gestaltung von Continuous-Audit-Procedures realisiert werden.
Des Weiteren sehe ich Handlungsbedarf in Bezug auf die globale Abdeckung von Revisionsmaßnahmen in international tätigen Unternehmen unter Berücksichtigung lokaler kultureller, gesetzlicher und sprachlicher Besonderheiten. Eine wirksame Revision kann unter den oben genannten Bedingungen nur unter der Voraussetzung sichergestellt werden, dass umfassende lokale Kenntnisse bei den zum Einsatz kommenden Teammitgliedern vorhanden sind bzw. die relevanten Basisinformationen regelmäßig skaliert erhoben und den Prüfungsteams den jeweiligen Prüfungszielen entsprechend zur Verfügung gestellt werden.
Herr Eichler, wir danken Ihnen für das Interview.
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Der von dem Team Mazars eingereichte und mit dem 2012 Audit Innovation Award dotierte „Kultur-Kompass“ präsentiert sich als eine „Benchmark-orientierte Prüfung und Neuausrichtung der Unternehmenskultur“.
Die preisgekrönte Einreichung des Team MAZARS wies auf die von Studien belegte Statistik hin, dass die Unternehmenskultur knapp ein Drittel des Erfolgs einer Organisation ausmacht. „Daher stellt die Gestaltung und Pflege einer nachhaltigen Unternehmenskultur eine der wichtigsten strategischen Führungsaufgaben in einem von zunehmender Komplexität und Dynamik geprägten Umfeld dar“ ? so das Mazars Team. Der vom Team entwickelte Kompass macht Unternehmenskultur sichtbar, messbar und vergleichbar.
Der Fokus des innovativen Kultur-Kompass zielt auf die Faktoren „Vision & Values“, „Responsibility“, „Behaviour“ sowie „Structures & Functions“. Anhand von rund 300 erfassten Indikatoren können die kulturrelevanten Ausprägungen eines Unternehmens in diesen Kategorien skaliert erhoben, analysiert, bewertet und darauffolgend gezielt verbessert werden. Der daraus resultierende Status-Bericht in Form eines Reifegradmodells befähigt das Management, schnell Entscheidungen zu treffen und die aus seiner Sicht sinnvoll erscheinenden Maßnahmen zielgerichtet in die Wege zu leiten.
Gestiftet wurde der Award für den ersten Preis von der ProcessGold AG, einer innovativen Beratungsgesellschaft und einem Marktführer im Bereich datenbasierter Prozessanalysen.
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Mehr zum Thema Audit Challenge und
dem Audit Innovation Award 2012
erfahren Sie hier:
Die Homepage der diesjährigen Audit Challenge finden Interessenten hier.
Detaillierte Informationen zum Audit Innovation Award sind hier erhältlich.
Zugang zur Meldung der MAZARS GmbH bezüglich der Award-Auszeichnung sowie nähere Einzelheiten zum Kultur-Kompass erhalten Interessenten unter diesem Link.
MAZARS GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Website: www.mazars.de
